วิธีดึงดูดพนักงานเก่ง ๆ ที่นอกจากเงินเดือนและสวัสดิการ

Panus Sakulsak HyperworkTH
6 พ.ย.
ยาว 2 นาที

อัปเดตเมื่อ 17 พ.ย.

หญิงยิ้มระหว่างการสัมภาษณ์งาน พร้อมข้อความ วิธีดึงดูดพนักงานเก่ง ๆ นอกจากเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการ — ดึงดูดพนักงานเก่งนอกจากเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการ

การเข้าทำงานที่บริษัทใดบริษัทหนึ่ง สิ่งแรกที่พนักงานพิจารณามักจะเป็นเงินเดือนและสวัสดิการ องค์กรส่วนใหญ่จึงมักคิดแค่นี้ เพราะเปนสิ่งดึงดูดแรกๆ ที่สามารถดึงดูดพนักงานได้ง่ายที่สุด แต่ถ้าจะดึงดูดพนักงานเก่ง ๆ คุณอาจต้องคิดมากกว่าเดิม เพราะพนักงานเก่งๆ ได้รับ offer ที่ดีจากคู่แข่งของคุณอยู่ตลอดเวลา คำถามคือ สิ่งที่จะทำให้คุณแตกต่างจากคู่แข่งควรจะมีอะไรบ้าง นอกจากเงินเดือนและสวัสดิการที่ทุกคนแข่งขันกันอยู่แล้วทุกวัน เรามาดูกันว่าบริษัทในต่างประเทศดึงดูดพนักงานเก่งๆ ด้วยอะไรบ้าง พร้อม case study

Work-Life Balance ไม่ใช่การลดงาน

คำว่า Work-Life Balance มักถูกเข้าใจผิดว่าคือ “ทำงานน้อยลง” หรือ “หยุดงานเร็ว” แต่ในความเป็นจริง สำหรับพนักงานเก่ง สมดุลไม่ได้หมายถึงลดภาระงาน แต่หมายถึง

การจัดสรรเวลา พลังงาน และอิสระในการทำงานให้เหมาะสมกับงานที่ต้องใช้สมาธิ ความคิดสร้างสรรค์ และความลึกซึ้ง

องค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะทีม Tech, Design, Content หรือโครงการที่วัดผลลัพธ์เป็นหลัก ควรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เพราะคนเก่งต้องการพื้นที่ว่างในการคิดวางแผน และทดลองไอเดีย ไม่ใช่แค่ ทำตามคำสั่ง

แนวทางการปฏิบัติ

กำหนด “ช่วงเวลาทำงานร่วมกัน” (collaboration hours) สำหรับประชุมหรือทำงานร่วมกัน แล้วเหลือเวลาอื่นไว้เป็น “focus time” ให้ได้ทำงานจริง ๆ
จำกัดระยะเวลาประชุมให้สั้นลง และมีวาระชัดเจน
ให้สิทธิ์ “ปิดการแจ้งเตือน” นอกเวลาทำงาน ไม่ตามสั่งงานนอกเวลา
จัด “วันปลอดประชุม” หรือ “วันพักจริง” ที่ไม่มีภาระงาน
หัวหน้าต้องเป็นแบบอย่างในการใช้เวลาและไม่ส่งข้อความกลางคืน

บริษัทระดับโลกหลายแห่ง เช่น GitLab, Basecamp, และ Automattic ใช้แนวทาง Freedom & Responsibility โดยไม่บังคับเวลาทำงาน แต่เน้นผลลัพธ์ และให้พนักงานควบคุมตารางชีวิตของตนเองได้ บางทีมทดลองสัปดาห์ทำงานสั้นลง (เช่น 4 วันต่อสัปดาห์) โดยวัดคุณภาพงานควบคู่ไปด้วย

ข้อควรระวังที่สำคัญ

Proximity Bias อย่าให้โอกาสหรือเครดิตเพียงเพราะคนนั้น “อยู่ออฟฟิศบ่อย” หรือ “เห็นหน้าบ่อย”
ต้องสร้างความเท่าเทียมระหว่างพนักงานออฟฟิศกับทีมด่านหน้า (frontline)
กำหนดนโยบายการตอบกลับลูกค้าในเวลาที่ชัดเจน เพื่อไม่ให้เกิดภาระงานที่ไม่สิ้นสุด
วัดผลทั้งในมุม “งาน” และ “คน” อย่างสมดุล

“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do.” — Steve Jobs

เมื่อองค์กรออกแบบความสมดุลที่เคารพเวลาและอิสระของแต่ละคน คนเก่งจะเลือกอยู่กับเราโดยไม่ต้องแข่งขันด้วยตัวเลขอย่างเดียว

Ownership และ Empowerment

หัวใจของการดึงดูดและรักษาพนักงานเก่ง คือทำให้พวกเขา เป็นเจ้าของผลลัพธ์ไม่ใช่แค่ทำตามงาน

Ownership คือความรู้สึกว่าปัญหานี้เป็นของเราผลลัพธ์คือความรับผิดชอบของเรา ส่วน Empowerment คือการให้อำนาจในการตัดสินใจ พร้อมข้อมูล เครื่องมือ และการสนับสนุนจากผู้นำ เมื่อสองอย่างนี้ทำงานร่วมกัน จะทำให้คนเก่งจะใช้ความคิดสร้างสรรค์และวิจารณญาณได้เต็มศักยภาพ

สิ่งที่เราตั้งใจสร้างคือวัฒนธรรมที่ชัดเจนเรื่อง decision rights, guardrails และ outcome based KPIs เช่น OKRs แทนการวัดปริมาณงาน แนวทางนี้เหมาะกับองค์กรที่กำลังสเกล ทีม Product/Tech/Design/Content ทีมที่ต้องตัดสินใจเร็วโดยไม่รอหัวหน้าทุกเรื่อง เพื่อการเติบโตที่เร็ว

แนวทางการปฏิบัติ

ตั้งโจทย์เป็นปัญหา ไม่ใช่ To do list งาน ระบุผลลัพธ์และขอบเขตให้ชัด เช่น Define OKRs และ success metrics ล่วงหน้า
แต่งตั้ง DRI (Directly Responsible Individual) ต่อ initiative ทุกชิ้น คนทั้งทีมรู้ว่าใครเป็นเจ้าของสุดท้าย
วาดแผนผังการตัดสินใจ ว่าเรื่องใดตัดสินใจเองได้ เรื่องใดต้อง consult และเรื่องใดต้อง escalate
ลด friction ในการตัดสินใจ ให้เข้าถึงข้อมูลและเครื่องมือได้เอง เช่น dashboard, research repo, customer insights
ออกแบบ feedback loop สั้น มี postmortems แบบ blameless เรียนรู้จากทั้งสิ่งที่เวิร์กและที่พลาด
ยกย่อง “การตัดสินใจที่ดี” พอ ๆ กับ “ผลลัพธ์ที่ดี” และขยายขอบเขตงานเมื่อเห็นศักยภาพ ไม่ใช่รอแต่ตำแหน่ง

ตัวอย่างองค์กรที่ประสบความสำเร็จ Netflix ขับเคลื่อนด้วย “Freedom & Responsibility”

Purpose และ Values

มันคือ “ระบบตัดสินใจของทั้งองค์กร และความหมายของการทำงาน" ถ้าเราอยาก ดึงดูดคนเก่ง และ รักษาพนักงานเก่ง ให้อยู่กับเรานาน ๆ purpose ต้องบอกให้ชัดว่า “เราสร้างคุณค่าอะไร ให้ใคร อย่างไร” เมื่อทีมเห็นว่า “งานของฉันมี impact อะไร” แรงจูงใจที่มากกว่าการทำตามหน้าที่ เป็น อินกับผลลัพธ์ การเขียน purpose statement ต้องให้สั้น ชัดเจน จำง่าย เป็น values 4 – 6 ข้อพร้อม สิ่งที่สังเกตได้

ข้อพิจารณา ระวัง purpose washing ที่เป็นเพียงคำพูดสวยหรูแต่ไม่ได้อยู่ในใจพนักงานจริง ทุกคนต้องเข้าใจและตีความหมายเหมือนกันผู้นำต้องเป็น role model ตัดสินใจตาม values แม้ในวันที่ยาก

แนวทางจากบริษัทระดับโลก ทำสิ่งเดียวกัน ให้ mission สอดคล้องกับ OKRs ใช้ storytelling ซ้ำ ๆ ในทุกช่องทางภายในและ Employer Branding ภายนอก็แต่ก้ให้ทีมมีสิทธิลองตัดสินใจสวนทางกับ values แล้วนำมาเป็นบทเรียนเพื่อพัฒนาต่อไป

สุดท้าย คนคือหัวใจขององค์กร เราระมัดระวังทรัพยากรอื่นอย่างไร ก็ถนอมเวลาและพลังของคนแบบนั้น เมื่อ purpose และ values เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้จริง พนักงานเก่งจะ อยากอยู่เพราะรู้สึกว่าที่นี่มีความหมายและมีที่ยืน ไม่ต้องแข่งกันด้วยตัวเลขอย่างเดียว

“Leaders create clarity, generate energy, and deliver success.” — Satya Nadella

Growth Opportunities โอกาสในการเติบโต

คนเก่งเลือกที่ทำงานจาก "เส้นทางการเติบโต" พอๆ กับค่าตอบแทน ถ้าอยากดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้เราต้องทำให้เส้นทางการเติบโตชัดเจนและยืดหยุ่นให้พวกเขามองเห็นทางไปต่อ รู้ว่าจะเติบโตในเรื่องไหน อย่างไร และมี Mentor ที่ดี

Career framework ที่มองเห็นได้สร้างเส้นทางอาชีพที่ชัดเจน แต่อย่าลืมว่าเส้นทางไม่ได้มีแค่ขึ้นเท่านั้น ควรมีทางเลือกแบบเดินไปข้างๆ หรือสับเปลี่ยนสายงานได้ด้วย Individual Development Plan (IDP) ที่ตอบโจทย์ทำทุก 6 – 12 เดือน สอดคล้องกับ OKRs และทักษะที่ต้องการในอนาคต ผู้จัดการควรทำหน้าที่เป็น coach ไม่ใช่แค่ผู้ประเมินผลงาน มี Internal mobility ความยืดหยุ่นในการเปิดโอกาสให้ job rotation, project-based assignments หรือ short-term gigs ข้ามทีม พร้อม decision rights ที่ชัดเจน

ที่สำคัญแยก growth review ออกจาก performance review เพื่อลดแรงกดดันและเปิดพื้นที่ให้คุยเรื่องการพัฒนาอย่างตรงไปตรงมา

หน้าที่ของผู้นำคือสร้างความชัดเจน เติมพลัง และกันพื้นที่ให้คนได้ลอง ได้เติบโต และได้ผิดพลาดอย่างปลอดภัย

เมื่อเราออกแบบการเติบโตให้จับต้องได้ คนเก่งจะเห็นอนาคตร่วมกับเรา และเลือกที่จะอยู่ต่อ โดยไม่ต้องแข่งกันด้วยแค่ตัวเลขอย่างเดียว

Human Leadership

ผู้นำคือตัวแปรที่สำคัญที่สุดที่จะดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ได้หรือไม่ บทบาทของผู้นำที่ทีมต้องการในยุคนี้คือ ทำให้ทุกอย่างชัดเจน, เติมพลังให้ทีม และ รับผิดชอบผลลัพธ์ร่วมกัน พร้อมดูแล psychological safety ให้คนกล้าคิด กล้าลอง และเรียนรู้จากความผิดพลาด

แนวทาง

ทำ weekly 1:1 ที่มีคุณภาพ 30 นาทีที่โฟกัสเรื่องการเติบโต ไม่ใช่แค่รายงานความคืบหน้างาน ส่ง clarity brief หน้าเดียวให้ทีมเห็นทิศทาง priority และ decision rights อย่างชัดเจน ตั้ง guardrails ที่บอกได้ว่าอะไรตัดสินใจเองได้ อะไรต้อง consult หรือ escalate ขึ้นไป เชื่อม OKRs กับงานประจำวันให้ทีมเห็นเส้นตรงจาก task ที่ทำทุกวันไปสู่ impact ที่ต้องการ สร้าง feedback rituals เช่น feedforward, retrospective, blameless postmortem เพื่อให้การเรียนรู้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ยกย่องพฤติกรรมที่ถูกต้องโดยชื่นชมสิ่งที่สอดคล้องกับค่านิยม ไม่ใช่เฉพาะตัวเลขอย่างเดียว และจัดเตรียม manager enablement kit เช่น question bank สำหรับ 1:1, coaching script, rubric การให้ feedback เพื่อให้หัวหน้าทำหน้าที่โค้ชได้จริงในบริบท hybrid และ frontline

ผู้นำคือวัฒนธรรมที่มีชีวิต

ท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำคือวัฒนธรรมที่มีชีวิต เมื่อผู้นำทำให้ทุกอย่างชัดเจน เติมพลังให้ทีม และรับผิดชอบร่วมกัน คนเก่งจะ "อยากอยู่" เพราะรู้สึกว่าถูกเข้าใจและสามารถเติบโตได้โดยไม่ต้องเสียความเป็นตัวเอง